【ケーススタディ】どうやって対策する？

直近で試験を受けた人に、どのような試験だったか聞いてください。
質問するポイントは以下の点です。

「続・企業内研修にすぐ使えるケーススタディ」に掲載されている事例を１題考えてください。
この時、頭の中だけで考えるのではなく、回答を必ず紙に書くようにしてください。
その理由は大きく２つあります。

事例を読んで、問題を見つけます。
実際の現場と違い、ケーススタディでは、確実に問題が書かれているので、比較的見つけやすいと思います。

この時、問題の抽象度を意識するようにしてください。

以下の3例はいずれも、問題といえますが抽象度が異なっています。

A）は抽象的ですが、B）とC）はA）を具体化した内容になります。
抽象度が混ざってしまうと、その後の処理を間違えてしまうので、注意するようにしてください。

次に、問題に対してあるべき姿を考えます。

もし、事例の中に、「当社は○○を目指している」といったように、明確にあるべき姿が書かれていれば、それを設定してください。

一方、あるべき姿を自分で決めなければいけない場合が悩ましいです。
なぜなら、あるべき姿は一つに決まらないからです。

さきほどの事例を例に考えます。

このように、問題は一つですが、あるべき姿は複数考えられます。
①から③にかけて、あるべき姿のレベルは上がっていき、それに伴い対策の難易度も上がります。

では、どのように決めれば良いかですが、私は「ケースステディで設定された役職の、一つ上の役職が管轄する範囲」がよいと思います。

例えば、設定された立場が係長なら、一つ上の役職である課長が管轄する課レベルでのあるべき姿を考えるということです。

実際の職場では、なるべく高い視点であるべき姿を考える方がいいです。ただ、短時間で処理しなければいけないという事情を考えると、一つ上の役職の視点くらいが、ちょうどいいと考えます。

＜問題を見つける＞で抽出した具体的な問題に対して、なぜなぜ分析をします。
やり方は一般的に用いられている方法と同じです。
問題に対し「なぜ、問題が起きたのか？」と問いを立て、論理の飛躍に気をつけながら、事象の深掘りをしていきます。
なお、ケースステディのなぜなぜ分析をする上で、３つポイントがあります。

・３つの「ル」を意識すること。

原因は、ルール（基準）、ツール（道具）、スキル（能力）の３つの「ル」のいずれかが不足していることが多いです。

そのため、これらの視点を頭に置いておくと、なぜなぜ分析の際、モレがなくなりやすくなります。

・真の原因は３つの「ル」が出てくるまで深掘りすること。

なぜなぜ分析では、どこまで深掘りすれば真の原因と言えるのか、わからなくなる時があります。

そんな時は、さきほどの３つの「ル」のいずれかが原因に出てくるまでを、一つの目安にしてください。

・事例に書かれている原因に引っ張られ過ぎないこと。

事例には、問題に対する原因が書かれていることがあります。
これは、なぜなぜ分析の大きなヒントになるのですが、注意も必要です。

なぜなら、事例に書かれている原因以外にも、問題に対する原因があるかもしれないからです。

そのため、事例で原因を見つけてホッとするのではなく、「他にも原因はないかな？」と他の原因にも目を向けるようにしてください。

例えば、「年配の担当者の電話対応のマナーが悪い。言葉づかいもよくない」といった問題があったとします。
事例の中で、部長から「お客様対応としての基本動作が欠けているように思う」という発言があったとします。
これは確かに原因に一つに考えられるのですが、「基本動作はわかっているけれども忙しくてできないかもしれない」可能性もあります。

このように、「他の原因はないかな？」と、もう少し粘って分析してみてください。

①で行ったなぜなぜ分析で出てきた真の原因に対して、課題（＝対策）を設定します。

ただ、このプロセスは特に難しく考える必要はありません。それは、真の原因を反転させたものが、課題になるからです。

例えば、以下のような例です。
単純に真の原因を反転させただけですが、課題になっています。
逆に言うと、真の原因を反転させて課題にならないのであれば、なぜなぜ分析でしっかり深掘りできていないことになります。
その時は一つ前の手順に戻って、なぜなぜ分析を見直してください。

なお、正しく課題設定ができているかどうかは、「課題の内容が具体的であり、アクションがパッとイメージできること」を判断基準にしてください。

アクションプランを作る上では、５W１Hが明確になっていることが重要です。

ただ、＜課題を設定する＞でWhat：何を、Why：なぜ、How：どのように、は明確になっているので、残りのWhen：いつ、Where：どこで、Who：誰が、を明確にします。
明確にするときのポイントは以下の通りです。

（When：いつ）

日常業務と同じで、全ての課題を同時に行うことは難しいです。

そのため、事例の中に複数の問題が発生している場合、「直ぐに取り組まないといけないのか、それとも取り掛かるまで時間的な猶予があるのか」といった、課題を実行するタイミングを決める必要があります。
決め方は、問題を緊急度／重要度の高／低で４分類して、課題に取り組む優先度を決めます。

ただ、インバスケット演習と違い、大量の案件を処理するわけではないので、それほど悩むことなく決められると思います。
あくまでも回答を書いていく順番を決めるというくらいで考えていただいて結構です。

なお、重要度／緊急度の定義、優先順位の決め方は、人や会社によりマチマチです。
決め方に明確な基準がある人は、それに従ってください。

参考までに、私の考えを示します。

（Where：どこで）

ケーススタディでの「Where：どこで」は、「○○課」、「△△部」、「××会社」といった課題を実行する組織のことだと考えてください。

ただ、正しく課題設定が出来ていれば、問題の原因となっている組織は明確になっていると思います。
多くの場合は、自分が所属している組織だと思いますが、問題を適切に解決するために、必要となる他の組織も漏れなく含めるようにしてください。

（Who：誰が）

課題を実行するメンバーのことだと考えてください。
そして、大前提として、皆さん自身が問題を自分事として考えて、課題を実行するリーダーの役割を果たすというスタンスでいてください。

一方で、他の人に任せた方がいい内容もあります。

（例１）上司に動いてもらった方がいいケース

立場上、自分ではなく、自分の上司に動いてもらった方がいいケースがあります。

例えば、自身が営業部門の係長で、開発部門も関係している問題が発生していたとします。
この場合、開発部門に「○○を実行するので協力してください」といってもすぐに協力してもらえないこともあります。

そんな時は、自分の上司の力を使って、他の組織に働きかけるという手段があります。
この時も上司の力に頼り切るのではなく、

「ある問題が発生していて、課題を実行するために、開発部門の協力が必要です。
開発部門を巻き込んで一緒に課題を実行したいのですが、開発部門の責任者にかけあってもらえないでしょうか」

といった感じで、自身が主体となって、具体的な案を提案するというスタンスを忘れないでください。

（例２）部下に任せてもいいケース

課題実行を育成のよい機会と考えて、課題実行のリーダーを部下に任せる方がいいケースもあります。

ただし、部下に完全に丸投げするのではなく、課題の大きな方針を示したり、部下の様子を見つつ困った時にアドバイスしたりするなど、アドバイザーとして実行チームに参画するといった関わり方をしてください。

明確になった５W１Hを盛り込んで、実際に回答用紙に指示されたとおり書いていきます。

私が受験した時のように「課題を整理して列記しなさい」「課題の解決方法を、優先順位を考えつつ具体的に記載しなさい」と設問であれば、それに従って書いてください。

もし、NOMA総研試験のように、ある程度文字（１０００字～１６００字程度）を書く必要がある場合は、あらかじめ文書構成の型を決めておいた方がいいです。

私のおすすめは、PREP法です。
この方法を用いると、「結論を２度書くから伝わりやすい」、「結論を先に書くので、最悪時間切れで最後まで書けなくても、何を考えていたかは伝わる」というメリットがあります。

ちなみに、「続・企業内研修にすぐ使えるケーススタディ」のケース１０の事例を以下の条件で１２００字程度の文章を書いてみました（実際の文章はこちら）。
全く何を書いたらいいのかわからない人は、参考にしてみてください。

なお、読んでいただいたら分かるように、分析した結果をそのまま書いています。時間の制約がある中なので、これくらいでも十分だと考えています。

「続・企業内研修にすぐ使えるケーススタディ」の事例の設問に対して、回答を書いてください。
その時、前回演習時に困ったことが解消されているか、確認しながら解いてください。

なお、私としては、「続・企業内研修にすぐ使えるケーススタディ」の事例８、１０、１１が内容、分量の面でおすすめです。

①のケーススタディの問題を解いている時に特に困ったことが出てこなかったら、終了です。
もし、出てきたのであれば、解き方を自分に合うように見直してください。

ただ、完璧を目指そうと思うと、いつまでも終わらない可能性があります。
自分で何となく大丈夫そうだと思えればそれで問題ないです。